Решение проблемы инноваций в бизнесе

Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Объём
460
Отзывы
Цитаты
Место в рейтинге
Возрастное ограничение
12+
Дата написания
2003
Похожих книг
7,3 12 K

Описание книги

На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи "подрывного" продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса. Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Рейтинг книги

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7,3 11 541
Рейтинг Литрес
4.6
5
Рейтинг Литрес
4.71
7
Рейтинг Литрес
4.05
12 K

Решение проблемы инноваций в бизнесе читать онлайн

Цитаты

Никогда не соглашайтесь на стратегию, направленную на потребителей и рынки, привлекательные для сильных конкурентов. Пока не найдена точка опоры для «подрывной стратегии», снова и снова возвращайтесь к обсуждению стратегических планов: остановитесь только тогда, когда найдете возможность, которую ваши конкуренты проигнорируют или от которой они легко откажутся. В этом случае они сами помогут вам прийти к победе.
Слепое копирование действий успешных компаний без знания хорошей теории, основанной на классификации ситуаций, ничем не отличается от попыток первых авиаторов летать: думая, что птицы летают только потому, что у них есть крылья, они делали крылья из птичьих перьев, но падали и разбивались.
Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал — это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.
«Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.
Intel и Wal-Mart, как и многие другие компании, добились успеха потому, что руководство сумело разглядеть, как благодаря неконтролируемым процессам зарождается жизнеспособная стратегия, значительно отличавшаяся от той, которую предполагали основатели. Когда же концепция стала ясна, руководство начало твердо воплощать ее в жизнь.
Потенциал — это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе.
Когда руководитель придерживается той или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собственно, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая процедура применяется при решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Иными словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой.
Нам нужен будет такой исполнительный директор по маркетингу, который бы по собственному опыту знал, как сегментировать новые, только возникающие рынки, и понимал бы, как создать продукт, выполняющий важные «поручения» непотребителей.

Отзывы читателей

Oleg Mukhin
24 октября 2018

Книга логическое (практическое) продолжение «Дилеммы инноватора» и расчитана на тех кто намерен двигаться дальше – от теории к практике. Книга будет чрезвычайно полезна и тем кто решит двигаться дальше (выйти за периметр компании) и взглянуть на инновации «извне» с позиции возможных изменений рынка. Но это уже про другую книгу Кристенсена…

iamthegoodbot
13 июля 2019

Является продолжением Дилеммы инноватора тех же авторов. По сути в начале книги повторяются тезисы из предыдущей книги. Дальше идет заумная узкоспециализированная теория. Пользуясь терминологией самих авторов, можно сказать, что первая книга - "подрывная" технология. Вторая - поддерживающая.

Артём Ткаченко
4 августа 2019

Давно не читал такой интересной книги с точки зрения понимания развития экономик. Я нашел в этой книге не только знания - как должны развиваться бизнесы наших заказчиков, но и те знания, которые позволят развивать свою компанию. Рекомендую прочитать всем, кто консультирует компании и думает над развитием своего дела.

Ляпунов Даниил
21 февраля 2020

Бывают 2 типа инноваций - поддерживающие и подрывные. Оказывается, чтобы мы что-то покупали, необходимо, чтобы это что-то было полезно для нас, людей. Более того, люди "нанимают" вещи для выполнения "поручений". В книге на практических примерах рассмотрены процессы внедрения инноваций в таких известных фирмах, как Motorola, Dell и т.д. Даны объяснения причин успехов и неудач инноваций. Самое главное, что я взял из этой книги - это то, что инновации должны служить людям и помогать им делать то, что они хотят. 

Всего
4
Положительных
4 100%
Отрицательные
0%
Нейтральные
0%

Содержание книги

Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Предисловие к российскому изданию
С благодарностью
Глава 1. Императив роста
Инновации: «черный ящик»?
Идеи инноваций обретают форму
Теория как источник предсказаний
Как создаются теории
Как правильно выделить категории
План книги
Глава 2. Как победить самых сильных конкурентов?
«Подрывная» инновационная модель
Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами
Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
«Подрывная» стратегия как относительная категория
«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
Два типа «подрывной» стратегии
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
Идея вытеснения обретает форму: три теста
Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
Перспективы интернет-банкинга
Приложение. Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
Глава 3. Какие товары нужны потребителям?
Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
Как найти «точку опоры» на рынке?
Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?
Боязнь узкой специализации
Количественная оценка возможностей нового продукта
Структура каналов реализации
Стратегии брендов и экономика рекламы
Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
Глава 4. Кто наши лучшие потребители?
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера
«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
Солнечная энергия и электричество
Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
Угрозы и возможности
Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
Новые рынки требуют новых каналов реализации
Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
Каналы реализации
Глава 5. Как правильно определить масштабы бизнеса?
Интеграция или аутсорсинг?
Архитектура продукта и контактные зоны
Когда выгодна взаимозависимая архитектура
Когда выгодна модульная архитектура?
От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно
Причины реинтеграции
Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
Когда интеграция уместна?
В нужное время в нужном месте
Глава 6. Как не обезличить свои продукты?
Процессы товаризации и детоваризации
Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
Ценность бренда в разных условиях конкуренции
Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
Приложение. Закон сохранения прибыли
Глава 7. Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?
Ресурсы, процедуры и ценности
Ресурсы
Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»
Процедуры
Ценности
Изменение возможностей
Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
Создание новых возможностей
Создание команды будущих руководителей
Создание новых процедур
Создание новых ценностей
Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
Цена ошибки
Wingspan
F. W. Woolworth и дисконтные магазины
Глава 8. Как управлять разработкой стратегии?
Два вида процессов выработки стратегии
Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
На что обращать особое внимание при разработке стратегии
Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Глава 9. Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Установка на рост: смертельный штопор
Виток первый: успех
Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
Виток пятый: убытки растут, компания погибает
Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
Глава 10. Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
Руководитель должен вмешиваться
Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
Компонент первый: начинать надо вовремя
Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
Эпилог. Передача эстафеты